陶慶梅

當前大劇院建設中的突出問題

以2007年國家大劇院的投入運營為標志，近年來，全國各地的大劇院建設風起云涌。據統計，2010年至2013年，全國已建成和即將建成的現代化、高標準的“大劇院”多達40家左右；根據各地公布的資料和計劃，到2015年，全國大部分中小城市都將建設大劇院。[1]不僅一線城市“大劇院”云集，不少二、三線城市也投身這波“大劇院”建設浪潮中。據中國演出行業協會2015年的報告，近三年來的劇場平均增長速度保持在30%左右，2015年新增劇場31個。要注意的是，在這里，“大劇院”是特指那些“體量龐大、設備豪華、造價不菲”的劇院——投資金額均在5億元左右，劇院占地面積也多在7萬平方米以上。[2]

伴隨著中國經濟的成長，當前中國的新建劇院，無不呈現出建筑規模越來越龐大、設計形態也越來越超前的特點。從多年前備受社會爭議的國家大劇院的設計方案，到2015年由中國設計師馬巖松設計的哈爾濱大劇院被評為“世界年度建筑”，[3]這些案例無疑都在說明，作為后發國家的中國，其“大劇院”的建筑形態，在當今的世界范圍內都顯得超前。

大劇院的興起，其背后的動力自然是中國國內城市建設的快速發展。改革開放以來，尤其是中國加入WTO以來，各級政府的財政收入快速提高。發展城市經濟、改善城市面貌，成為各級政府的重要工作任務；而大劇院，這樣一種體現文化與經濟雙重發展屬性的建筑形態，成為許多地方政府完善城市現代化建設的當然之選。當這樣一種強大的動力，一旦與文化部主導推動的“中國藝術節”等全國性展演要落地各個省的現實需求結合，就快速推進超大型的大劇院在各地建設的步伐。比如浙江省為承辦2004年第七屆中國藝術節，投入34億元建設場館，其中33億元用于20個主要場館建設；經過2004年的“躍進”，如今浙江省的杭州、寧波、嘉興、紹興、溫州、桐鄉、湖州等城市都有了自己的大劇院。[4]

在這樣一種內在動力之下，目前中國城市的大劇院集中體現如下兩個特點。

首先，大劇院都具有超大規模外形與超前建筑形態。這種超大規模，不僅體現在劇院的占地面積，而且，這些劇院在城市的區位選擇中往往與城市中心廣場結合成為城市（或者新區）中心的空間模式。而在建筑形態上，當年國家大劇院因其奇特形狀而引起的巨大爭議逐漸被消化、被接受以后，各地大劇院的建設，幾乎毫無例外地選擇了國家大劇院的設計方案，即將2~3個演出場所包裹進一個帶有寓意的形狀中。比如說杭州大劇院的外形如同“明月戲珠”，紹興大劇院的外形如同“烏篷船”等——用形象的術語來說，就是給劇場“穿外套”。[5]

其次，大劇院不僅是政府推動的超大規模建筑，也是政府主辦的文化事業單位。目前，全國的大劇院運營主體一般都是文化事業單位或者國有企業，運營上則享有高額政府補貼。比如2015年山東省文化工作會議公布的數字顯示：“濟南省會大劇院每年財政補貼1313萬元，青島大劇院每年財政補貼2795萬元，煙臺大劇院每年財政補貼1500萬元，濰坊大劇院每年財政補貼2000萬元?！盵6]

客觀上來說，這些形態各異的劇院，確實快速提升了城市形象。那些常常與博物館、圖書館等文化設施并置的大劇院，如天津大劇院、廣州大劇院等，無不成為在地城市居民的廣場花園。但在大劇院建設高歌猛進地改造著城市面貌的同時，劇院空置的問題日益顯著——據道略演藝產業研究中心發布的《2015中國演出場館發展報告》，2015年全國專業劇場的年均演出場次為55場。

因而，事實上，這些正在成長為城市新地標的劇院，在中國的很多城市，大多只是一座冷冰冰的建筑；而高空置率與高補貼之間的強烈反差帶來的消耗公共財政的強烈印象，也讓大劇院屢屢遭到公共輿論的詬病。確實，我們現在是一邊建劇院，一邊感慨劇院空置；而大劇院這樣動輒幾億的建筑以及維持運營的高額費用，一定是牽動著各種深刻的利益糾纏。

客觀地說，劇院，當然不應該僅僅是城市的一個地理坐標，它對于城市文化的發展的作用，也當然不能停留在城市建筑形態的現代風貌上。劇院，作為一個城市的象征，最為重要的，是其自身能夠在變幻莫測的演出市場中，不斷創造出和這個城市的觀眾人群相關的演出，引導一個城市的文化消費，塑造城市的文化感覺。今天，我們去歐洲也好，去美國也好，看到某某劇場，有時會情不自禁地感慨它醇厚的文化底蘊，其實，那醇厚的底蘊，無非是在這劇場曾經演出過的那些著名的、甚至帶有傳奇性的演出，積淀在劇場中留下的光澤。演出，是即時性的，但關于演出的記憶，關于演出的言說，關于演出的故事，卻是綿長的。正是那些積淀在人們心中對于演出的記憶，成就了劇場中的光彩，也讓這些劇場當之無愧地成為城市的文化地標。[7]

因此，如果從功能的角度去看，劇院，應該是屬于演出行業整體發展的一個重要部分。如果從理想的角度去思考，它實際上應該是和文化生產中的其他要素——創作、作品與觀眾等——一同發展起來的。只是與中國當前其他行業發展相似的是，在文化演出行業，在與硬件相配套的要素并未完全聚集的情況下，劇院這一要素出于自身的特殊性匯聚各種資源，率先發展起來。

有時候，發展就是很難以一種平衡的、理想的方式推進。筆者在這里并不想詬病劇院發展的不平衡，而是想以劇院為一個切入口，深入到文化發展當前面臨的困境，探討其未來發展方向——在現實條件的制約下，我們應該如何創造一種相對平衡的發展模式？

當前劇院運營的模式

新時期劇院建設的高峰期，可以說始于2000年以后的保利劇院、[8]上海大劇院等與當時國際主流劇院接軌的國內新劇院的陸續出現。

正如前文所說，2000年以來劇院建設的物質動力，是政府財政的擴張；而2000年以來投入運營的劇院，面對的又是一個獨特的文化生態環境。改革開放以來，尤其是1990年代啟動的全面市場化改革，推動了中國經濟與社會結構的重大變遷，也快速地改變了城市的面貌，催生著新的城市文化。在經歷過1990年代漫長的調整期之后，在影視、傳媒、出版等文化產業的帶動之下，一個新的文化市場在大、中城市中逐漸出現，演出行業也必然要在這一整體文化語境中重新布局。

1990年代在大、中城市中新生的文化市場，是一個經由市場經濟催生、與原來計劃經濟條件下的文化市場幾乎完全不同的市場。從文化生產組織方式來看，它的生產者從原來的計劃經濟條件下的國有文化事業單位，逐漸向更為廣闊的市場主體開放；從受眾群體來看，伴隨著中國大學教育的逐漸普及以及大學的不斷擴招，新的文化生產，所面對的觀眾是崛起中的以城市青年為主體的新觀眾。[9]在這兩種力量的共同作用之下，文藝產品的內容、形態都在發生著劇烈的變化。這種變化有其正面的意義，其一改1980年代文藝生產的僵化格局，釋放出巨大的創作力量，帶來了城市文化生活的空前活躍——20年后的“80后”青年還在無限追憶《我愛我家》，就是一個鮮明的例子；而其負面影響則是，隨著文藝生產中資本的控制力量越來越強大，文藝市場不免會向過度商業化的方向迅速下滑。

在這樣一個新的文化市場中，不同于影視、出版等文化產業的是，演出行業的發展是相對滯后的。畢竟，演出行業，無論是歌劇舞蹈交響樂這些所謂“高雅藝術”、戲曲這樣的傳統藝術，還是話劇等較容易與市場接軌的藝術形式，其進入門檻都相對較高，市場化、商業化的難度都更大。因此，在1990年代，傳統的以國有院團為主要生產單位的演出體制，在面向一個新的市場時幾乎全無招架之力。即使是北京人藝這樣一個全國最為有名的話劇院團，也難以擺脫演出場次銳減的命運。[10]在1990年代，演出行業整體上來說，除了音樂會等少數演出形式在市場上比較活躍，整體上并沒有太多市場力量的介入。

因此，在“培育中國文化市場的這樣一個初級階段”，[11]2000年運營的保利劇院、上海大劇院，剛開始時幾乎只能接續著1949年以來文化交流的固定方式，在政府財政的支持之下，以引進演出為主要方式，重構市場經濟條件下的演出市場。客觀地說，在2000年以后強大的物質力量保障下，引進演出的質量確實是越來越高。這些國際一流的演出，既為廣大的演出行業的業內人士，介紹了國際上主流演出市場發展的狀況，也為中國觀眾提供了高品質的作品，對于重整市場經濟條件下的演出市場，起到了最基礎的鋪墊作用。

2000年以來的引進劇目，雖說總體上延續文化交流的目標，但與此同時，這一時期以劇院為樞紐引進劇目，還面臨著一個重要的任務：在社會主義市場經濟條件之下，在一個全新的文化市場條件之中，如何創造出新的演出體制與演出形態。這種創新，既包含對社會主義市場經濟條件下演出市場體制的重新調整，也包括演出形態（內容與形式）本身的探討，即什么樣的演出，既有高品質的文化屬性，也能更為有效地擴展市場。

這當然是比單純的文化交流更為艱巨的任務。也正是在這種內在要求之下，上海大劇院率先開創了引進音樂劇的模式。自2001年起，上海大劇院就開始有步驟地引進音樂劇，陸續引進《悲慘世界》《劇院魅影》《貓》等最具全球知名度的音樂劇。在“音樂劇不是高雅藝術”的壓力之下，[12]上海大劇院引進音樂劇的項目，對于社會、對于市場都有著深遠的影響。[13]

引進音樂劇的選擇，其實內涵著一次文化發展的戰略調整——雖然即使到目前為止，音樂劇在實際文化市場中的影響，遠遠小于其象征意義。但這象征意義并不可小覷：它意味著，在當時的文化發展視野中，已然意識到市場經濟條件下的文化市場，需要的是新的演出形態，也需要通過塑造一種新的演出形態來重新組織文化生產。在全球的戲劇文化產品中，“百老匯音樂劇”的模式，是屈指可數的能夠形成完整產業鏈的戲劇樣態；[14]而通過引進音樂劇，消化音樂劇的制作模式與產品形態，以音樂劇的社會化大生產來重新組織戲劇生產，對于此后的演出生態影響深遠。至今，無論是社會資本，還是地方政府，都還存在著要學習美國百老匯的生產模式，將音樂劇作為主要戲劇演出形態，以發展戲劇文化產業的沖動。[15]只是，雖然直到今天，音樂劇仍然是中國市場上不斷吸引人投入的力量，但同樣直到今天，我們也沒能在中國文化市場看到如百老匯音樂劇那樣成熟的戲劇生產與戲劇樣態。[16]

上海大劇院、保利劇院以及在2007年投入運營的國家大劇院，背靠著政府的強大資源，以自上而下的攪動重新塑造演出市場，使得21世紀中國演出市場的整體制作面貌一新；與此同時，在中國社會文化領域的內生力量也在逐漸成長。僅就戲劇演出行業而言，自1990年代末期以來，以孟京輝戲劇工作室為代表的小劇場戲劇，以其低成本的運作模式，在全國范圍內普遍展開；以成立于2003年“開心麻花”文化有限公司為代表的商業戲劇，也在逐漸壯大——“開心麻花”借著連續三年在春節晚會上演出小品的良好勢頭，2015年，在全國60個城市展開巡演，演出場次達1200場。[17]與此同時，國有院團也在政府的補貼之下逐漸恢復藝術生產：政府對于藝術生產的補貼方式，逐漸從獎勵作品為主導的“精品工程”逐漸演化為從創作生產、宣傳推廣、人才培養等全方位支持的“國家藝術基金”。國有院團的話劇、戲曲、歌舞的創作，在政府的高額補貼下，陸續恢復了生產。

可以說經過21世紀十幾年的發展，在劇院建設大幅度推進的同時，中國的文化生產能力也在逐步提升。因而，相比于21世紀初以引進演出為主要模式的劇院運營也在逐漸變化。在今天，我們大約可以看到劇院有三種不同的運營模式。

首先，以保利劇院為代表的院線模式。到2016年，保利劇院在全國2000多家劇院中運營的院線有47家；這47家劇場，共同分享產品資源，構成了國內最大的演出渠道。[18]

其次，以首都劇場為代表的“院場合一”模式。首都劇場作為北京人藝的劇場，其演出場次安排首先是要滿足北京人藝的藝術生產需求。因而，依托北京人藝穩定的戲劇生產力量，首都劇場在近些年來一直穩定地向市場提供戲劇產品；而北京人藝帶有“京味”特色的戲劇作品，也讓首都劇場成為北京城市文化的一個象征。

第三種是以國家大劇院為代表的“以場帶團”模式。正如國家大劇院總經理陳平所說，國家大劇院的發展戰略是“不做劇場做劇院”[19]——所謂“不做劇場”，就是不做出租型劇場；要“做劇院”，就是要自己制作演出項目。在不到9年的運營時間里，國家大劇院自己制作劇目68部；而為了能滿足龐大的交流演出以及自制節目的需要，它又必須成立自己的演出團體——迄今，國家大劇院已經陸續成立了合唱團、管弦樂隊以及話劇演出隊。國家大劇院的運營模式可以說是以上兩種模式的一個折衷：它創造性地根據演出市場與藝術人才儲備的實際情況，以劇院的資金、場地為核心，根據自己的發展所需，重新整合全國乃至全世界的生產力資源，其實質是以“以場帶團”的模式嘗試新的“院場合一”。[20]

這三種運營模式，[21]總的來說是以現有的資源條件為基礎，在各級政府的動機、市場的可能條件以及對當前觀眾心理的某種預期之下，形成的某種暫時的平衡。但很明顯，這種暫時的平衡并不算平衡——劇院的高空置率，被人詬病的高額補貼仍然是今天劇院面臨的困境。更為麻煩的是，在現實中，無論是首都劇場還是國家大劇院的模式，對于全國大多數劇院來說，都是可望而不可求的。首都劇場有著北京人藝穩定的創作團隊以及帶有傳承色彩的保留劇目，而國家大劇院作為國家級的劇院，它的資源整合能力，又是目前絕大多數的劇院不具備的。因而，在現實的情況下，許多大劇院為了緩解空置率，只能并入保利、中演等院線，成為實際上的出租型劇場。

怎樣理解這樣的困境？

劇院的發展關乎一個時代的文化想象

事實上，劇院（尤其是大劇院）的運營模式，并不能只是市場動態平衡的選擇；在某種意義上，以什么樣的方式，運營一個劇院，關乎一個時代、一個社會對于文化發展的想象。

在上述三種運營模式中，保利院線實質上是商業性出租劇場的模式；而首都劇場、國家大劇院等，雖然具體運作方式不同，但都是某種類型的“院場合一”制度。從大多數國家的實際情況看，商業出租劇場與院場合一的劇院運營模式都是混合的，只是各有側重而已。比如，在歐洲大陸國家，一般是“院場合一”為其主要模式，而在英美這樣的英語國家，尤其是在美國，雖然構成其演出產業基礎是大量地方性的非營利性劇院，但其形成世界影響的，卻是以百老匯商業出租劇場的產業模式。不同國家形成不同的劇院運營模式，是有其深刻的歷史與現實原因的。

簡單地說，歐洲大陸之所以形成以院場合一為劇院的主要運營模式，主要是因為在歐洲大陸國家，劇院有著漫長的發展歷史。從18世紀以來，劇院就是貴族的文化、社交乃至政治事件的舞臺；而我們現在所謂的“高雅藝術”，也不過就是歐洲的古典藝術。由于文化久遠，大部分歐洲國家雖然歷經資產階級革命，但對于自身藝術與文化的傳承、發展，一直有一種自覺。于是，無論是封建時期的皇家、公國還是資產階級革命后的政府，大多都高度支持劇院的發展。這也就造成了直到今天歐洲大陸的大劇院大多采取高補貼下的院場合一的運營模式；以這種方式運營劇院，也是表明對劇院所承載的文化的自豪。而相比于歐洲大陸國家，美國到20世紀初，社會的文化供給仍遠遠落后。在這樣的情況下，美國的藝術家與經營者在高度市場化的社會條件下，發展完善出百老匯的音樂劇模式，并逐漸將這一本來獨具美國特色的文化產品行銷全世界。如今百老匯的音樂劇，經由二戰以后的黃金發展期，逐漸成為全球最具影響力的戲劇文化產品。百老匯在將自己的產品推向全球過程中，其商業劇院也逐漸形成了以幾家大資本為寡頭的壟斷行業。[22]

我們的劇院建設，在現階段的發展模式是政府主導下的大型劇院建設。在建筑形態上，是以歐洲大陸的劇院形態為目標的，[23]不是美式的商業出租劇場。之所以走上這樣一個發展模式，原因很復雜。這里，既有“路徑依賴”——改革開放后的劇院建設模式延續的1950年代以歐洲大陸劇院為模板的思路，也有各級政府在城市建設中好大喜功、跑馬圈地的動力??但在此之外，恐怕還有更為內在的深層原因：即，中國這樣一個文化悠久的國家，即使在市場經濟的條件下，它的劇院建設，有些自覺不自覺地走向一種以文化積累、文化傳承與發展的目標。只是，這種文化的內在深刻動力，在今天并沒有形成現實的力量，也沒有在現實中介入實際的利益格局。這種內在的矛盾，造成了劇院實際運營的困難。

但是，如果我們明確文化發展仍然是劇院建設的主要目標的話，那么，雖然現實中有著許多的困難，只要我們設定目標，厘清現實困難，就能尋找發展的路徑。

如果說在改革開放前計劃經濟的條件下，劇院建設中發展演出市場不是目標，只是文化建設的附屬成果而已；那么，隨著市場經濟沖垮了計劃經濟條件下的演出市場，今天的劇院，其實承擔著在重建演出市場中發展文化這一更為艱難的任務。如果說1990年代市場化高歌猛進的時代，商業作為一種方向，成為主導戲劇演出的一種動力，那么在今天，在對于過度商業化已經高度警惕的情況下，我們的劇院的發展，必然有一種文化承擔的使命。因而，當前的劇院發展，只能是在這兩種動力的共同推動之下，充分發揮市場的能動作用，做文化承擔的工作。

從當前劇院運營的實際困難看，當前最根本的癥結無非是硬件超前，而缺乏在市場良好運營的、讓觀眾滿意的演出供給——無論是演出的質還是量。在這里，以戲劇演出市場為個案來看，其主要的問題在于戲劇生產能力的嚴重不足——用句時髦的話來說，就是供給側的嚴重不足。

目前，能夠提供戲劇產品的生產方大致有如下幾個方面：跨國的文化集團、院團以及民間演出團體。從實力上看，跨國文化集團（在戲劇方面主要是百老匯的大型公司）資本量雄厚，且有多年的積淀形成的產品庫以及完善的產業鏈，對于龐大的中國演出市場覬覦良久。但是，跨國文化集團有著文化的傲慢，未必懂得中國市場的特殊性——尤其是演出這樣因其現場性而更為落實在觀眾的文化潛意識中的藝術形式。而且，從長遠來看，中國的大劇院不太可能只走產品引進的道路。引進產品，只能是處于產業鏈的末端，不符合中國這樣一個文化產業消費大國的長遠利益。

因而，在這樣的情況下，如何以更為成熟的戲劇消費來激活中國本土的生產，是我們戲劇產業發展的關鍵問題。由于演出市場一直以來較為邊緣，導致我們的生產主體較為羸弱。全國范圍來看，國有院團仍然是主要的演出團體，人、財、物相對集中。但國家院團由于長期禁錮于體制內的評獎與項目申請系統中，使得院團作品與新的市場在風格、趣味與美學方向上都有點難以對接——2014年在首都劇場的舞臺上發生的“雷雨笑場”事件，是對這一演出機制下的美學趣味嚴重脫離觀眾審美的預警。[24]與此同時，民間演出團體在市場上很活躍，但由于缺乏人力、場地、技術等各種資源支持，作品又較為粗糙。

在這個時候，當文化生產嚴重滯后的情況下，劇院，作為匯聚了各種資源先行發展起來的文化生產中的一個要素，在現實層面上，它必然要承擔市場主體作用，發揮劇院既能有效了解觀眾需求，又能以場地優勢組織戲劇生產的雙重特點；而作為仍然是由政府主導的文化機構，劇院所需要做的，應當是更為主動地整合國內現有的戲劇生產主體——無論是國有院團還是民營團體，創新演出機制，以高品質的演出產品來培養、鞏固當下的觀眾群體，擴展市場空間。當然，在現有的資源條件下，絕大多數劇院都未必能做到如國家大劇院那樣“以場帶團”的模式，但卻可以在政府資源的支持之下因地制宜；尤其是在北上廣這些大城市的大劇院，更應該結合在地的優質生產要素，創造適合當下實際生產需求的演出機制，對全國的文化生產起到帶動作用。

從21世紀以來劇場在中國文化市場中的運作實踐來看，中國的主流劇院，受到我們自身經濟、文化發展過程的影響與約束，既無法延續1950年代學習的歐洲大陸的劇院模式，也不太可能走向美式以資本為紐帶的文化生產模式。因而，目前在文化管理中也在嘗試以“營利”與“非營利”來區分不同類型的文化生產。但是，“營利”與“非營利” 要在當前的社會主義市場經濟條件做到嚴格的區分，并不是那么容易的。在區分“營利”與“非營利”的過程中，要充分認識“非盈利”在現階段的實質內容是政府主導下的文化生產要承擔建設一個良性文化市場的作用，而不是在“非營利”的保護之下回到舊的演出機制與演出形態中。因而，在當前的文化生產中，劇院還是需要更為主動地在當前市場條件下，調動自身資源，在不斷尋找、發展運營機制的基礎上，推動文化生產與觀賞的有效結合，創造新的演出形態。[25]這樣一種演出形態的創造過程，可能會非常漫長，也未必會導向成熟的音樂劇模式；但盡管過程漫長，只要我們對自身的創造性——無論是對演出機制還是演出形態——有足夠的自信，我們總能在當下的舞臺上創造出和這個時代觀眾的內心需求相呼應的作品。也只有在這樣的實踐過程中，我們的劇院，才會因為那些斑斕別致作品的流傳，塑造嶄新的城市文化形象。

其實，正如筆者在前文所說，劇院這樣一種兼具經濟與文化雙重屬性的建筑形態，它所遭遇的發展中的不平衡，和中國其他許多領域的問題是同構的。中國這樣一個后發的超大型現代國家，又經歷了計劃經濟向市場經濟的快速轉軌——這其間劇烈變化形成的烙印，一定深深地嵌入到每一個行業的每一個細節之中。當前劇院的不平衡發展，根本原因是發展中的巨大動力推動著它身不由己地快速前行。面對這樣一種巨大的歷史動力，既沒有辦法回避，也沒有辦法抱怨——我們只能在現實中不斷地根據條件創造新的機制，創造新的發展。

（作者單位：中國社會科學院文學研究所）

注釋：

[1] 《保利院線布局全產業鏈》，《中國文化報》2016年5月10日。

[2] 《大劇院的生存之困：建得起，如何養得起？》，《光明日報》2015年10月17日。

[3] 評選組織為著名建筑新聞網站ArchDaily。

[4] 盧向東：《中國現代劇場的演進——從大舞臺到大劇院》，中國建筑工業出版社2009年版。

[5] 同上。

[6] 《大劇院的生存之困：建得起，如何養得起？》，《光明日報》2015年10月17日。

[7]比如說法蘭西喜劇院，在今天，我們看到的是它那如宮殿一般的恢弘建筑，而在那恢弘建筑的每個細節里，沉淀下來的是漫長的歷史縮影:正是因為路易十四對于莫里哀的喜愛，造就了這個喜劇院的皇家血統；這樣一種血統，經由歐洲大劇院的“保留劇目”制，使得它歷經法國歷次革命，仍然在向世界傳播莫里哀那迷人的魅力。

[8] 保利劇院最初投入使用是在1991年，它是1949年后我國劇場設計中首次將劇場與其他商業性建筑結合的。不過，保利劇院真正在社會中產生影響，還是在2000年經過重新裝修投入運營以后。

[9] 2015-2016年在各類媒體廣受關注的電影界的“小鎮青年”現象，正是觀眾主體變化的延續。

[10] 據《中國戲劇年鑒》，1993~2000年，北京人藝共演出大劇場劇目25部；其中2000年演出6部，共83場。

[11] 錢世錦：《文化藝術演出市場的經典案例：大劇院的臺前幕后》，上海音樂學院出版社2012年版。

[12] 同上。

[13] 這一深遠的影響，最具象征性的意義應當是2004年在北京人民政府主辦“相約北京”藝術節上，音樂劇《貓》登陸人民大會堂。

[14] 參見陶子《戲?。汗I化時代的手工制品》，《新世紀劇壇》2013年第10期。

[15] 比如中演公司旗下的四海一家不僅致力于引進音樂劇，也致力于中文版音樂劇的開發，目前已經開發的中文版音樂劇作品只有《媽媽咪呀》一部（《四海一家：布局音樂劇全產業鏈》，《經濟觀察報》2015年6月12日）；東莞玉蘭劇院則在政府的強有力的支持下，每年投入音樂劇的生產，至2013年先后出品的音樂劇有5部（《大劇院運營的玉蘭模式》，《文化月刊》2013年第3期）。2014年，一家完全民營的劇團七幕人生也以在國內運營音樂劇的模式，贏得了華人文化基金3000萬的投資。（《七幕人生獲華人文化基金及華創資本3000萬注資》，新浪網， http://tech.sina.com.cn/it/2015-01-09/doc-icczmvun4825932.shtml）

[16] 據上海大劇院藝術總監錢世錦回憶，當時與麥金托什公司就引進音樂劇《悲慘世界》談判的時候，對方要求道具必須用波音747貨機運送——那是因為，音樂劇《悲慘世界》的整個舞臺布景、道具、音響等，都是按照一架波音747貨機的體積來設置和安排的。（錢世錦：《文化藝術演出市場的經典案例：大劇院的臺前幕后》）由這個細節，我們也可以想見音樂劇的發達，是建立在強大的文化工業生產能力基礎之上的。沒有這樣的工業生產能力，是無法完成音樂劇的產品形態。

[17] 《道略演藝2015年年報》，道路演藝文化中心出版。

[18] 《保利院線布局全產業鏈》，《中國文化報》，2016年5月10日。

[19] 《獨家專訪：院長陳平詳談國家大劇院如何成功扛住七大壓力》， http://news.gmw.cn/2016-06/06/content_20441329.htm。

[20] 關于劇院的場團合一與出租劇場的細致區別，可以參見李暢：《歐美經營傳統劇場的三個要素》《談談劇場建設的選型和經營》。

[21]這里總結的當前劇院運營的三種模式，只是就其總的戰略布局而言，這三種模式之間也有交叉。比如保利劇院院線，雖然以渠道、營銷為主體，但自2012年起，它也參與投入制作了國內多部音樂劇，力圖擴充自身的內容供給。

[22] “今天，百老匯的40家劇院全部掌控在幾個跨國公司和劇院房產主的手里。除了迪斯尼還有清新頻道公司和三家 ‘家族式’房產業主：舒伯特集團、倪德倫集團和Jujamcyn集團”。參見馬特爾：《戲劇在美國的衰落，又如何在法國得以生存》，商務印書館2015年版。

[23] 據盧向東分析，當前中國各地大劇院基本形態，來自1950年代起的文化部出訪東歐考察團所考察的東歐劇場基本形態；而這其中最有影響的劇場形態是原東德德紹劇院。（參見盧向東：《中國現代劇場的演進——從大舞臺到大劇院》以及李暢：《清代以來的北京劇場》，北京燕山出版社1998年版）

[24]著名演員楊立新在微博上說，在2014年7月23日演出經典話劇《雷雨》的時候，“令人驚詫的是隨著臺上劇情的發展，人物關系漸漸暴露，舞臺下爆發出陣陣歡快的笑聲”。

[25] 這里需要強調一點的是，我們還是需要從演出機制出發去創造演出形態，而不能以當初引進音樂劇的方式以演出形態去創造演出機制。一個社會的文化形態，在某種情況下是其生產機制與文化基因共同決定的。